在銷(xiāo)售及分銷(xiāo)前沿，柴永森的動(dòng)作也同樣快。為了起到震動(dòng)銷(xiāo)售人員而使其行動(dòng)起來(lái)，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效。這完全斷絕了他們“淡”“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系在某種程度上更困難，柴永森最終說(shuō)服商家再給海爾洗衣機(jī)一次機(jī)會(huì)。作為對(duì)海爾承諾收回或修理所有紅星不良品的回報(bào)，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開(kāi)拓市場(chǎng)的道路。不久，柴永森就發(fā)布海爾洗衣機(jī)銷(xiāo)售人員有的家中有病人或其他困難。柴永森重獎(jiǎng)他們并號(hào)召全體銷(xiāo)售人員向他們學(xué)習(xí)。

　　在1995年年底，海爾洗衣機(jī)廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號(hào)，他們的目標(biāo)是每個(gè)月開(kāi)發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后的事實(shí)證明，他們每年開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個(gè)目標(biāo)。

　　“范萍事件”與海爾文化的推進(jìn)

　　海爾管理上有個(gè)80/20原則。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò)，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團(tuán)公司對(duì)紅星洗衣機(jī)的方方面面進(jìn)行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說(shuō)，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問(wèn)題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問(wèn)題關(guān)鍵在于從來(lái)沒(méi)有動(dòng)真格的。(摘自《海爾報(bào)》，1995年7月12日，第188期)

　　1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開(kāi)關(guān)插頭錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這時(shí)的洗衣機(jī)的產(chǎn)品開(kāi)箱和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個(gè)人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)椤氨厝弧薄：��?lè)要求掌握全局的管理干部，要承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查管理上的問(wèn)題，即范萍的上級(jí)要負(fù)責(zé)任，只有這樣才能使“范萍們”的錯(cuò)誤減少。

　　《海爾報(bào)》在1995年7月19日點(diǎn)名指出“范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”“范萍事件”在原紅星引起強(qiáng)烈震動(dòng)，在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問(wèn)題而追究過(guò)其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其它工作也一樣，從未有“80/20原則”的思路。因此，人們都很震驚。當(dāng)然，多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因?yàn)�，“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。” 海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動(dòng)很大，決定自罰300元，并做出了書(shū)面的檢查。同時(shí)，制定措施，從體系上對(duì)洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整改(摘自《海爾報(bào)》，1995年7月26日，第190期)。這樣，不是采用簡(jiǎn)單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開(kāi)監(jiān)督，披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立。

　　在海爾全新理念導(dǎo)向下，原紅星公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開(kāi)：

　　——建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠的保證。

　　——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷(xiāo)34個(gè)處室，成立銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部1所管理。按照“分開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。盡管精減干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化做了。

　　——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開(kāi)招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門(mén)班干部崗位，僅銷(xiāo)售部門(mén)即招聘了50多們大專(zhuān)學(xué)歷以上的營(yíng)銷(xiāo)人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)尋找到新啟動(dòng)點(diǎn)。

　　——調(diào)整銷(xiāo)售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過(guò)去單純面向國(guó)際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開(kāi)發(fā)了一種適銷(xiāo)對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國(guó)各地市場(chǎng)后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場(chǎng)重回“懷抱”。

　　海爾集團(tuán)針對(duì)原紅星廠營(yíng)銷(xiāo)人員在開(kāi)拓市場(chǎng)方面的被動(dòng)思想提出批評(píng)，指出“只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因?yàn)檫^(guò)去，該公司營(yíng)銷(xiāo)人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷(xiāo)售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營(yíng)銷(xiāo)人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員在淡季走向全國(guó)各地市場(chǎng)，強(qiáng)大的“淡季攻勢(shì)”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)紅火起來(lái)了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機(jī)的研制開(kāi)發(fā)。每年6-9月一直是洗衣機(jī)銷(xiāo)售淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會(huì)用洗衣機(jī)洗。針對(duì)這一點(diǎn)，海爾開(kāi)發(fā)了一個(gè)“小小神童”洗衣機(jī)，1.5公斤容量，3個(gè)水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機(jī)開(kāi)發(fā)出來(lái)，開(kāi)拓了一個(gè)淡季洗衣機(jī)市場(chǎng)。在這個(gè)季節(jié)，當(dāng)其它洗衣機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)量下降時(shí)，海爾“小小神童”卻直線上升。

　　海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：開(kāi)拓市場(chǎng)，重要的是思路，“沒(méi)有思路就沒(méi)有出路”，紅星電器廠在兼并和改革中運(yùn)用海爾文化使昔日的“休克魚(yú)”成了今日的“巨鯨”，在洗衣機(jī)行業(yè)中，榮獲中國(guó)洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名。1997年底，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了初步戰(zhàn)略目標(biāo)，在中國(guó)市場(chǎng)上打敗了外國(guó)名牌，成為世界上唯一一家可同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。

　　結(jié)合案例請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

　　1. 紅星電器廠被兼并后，由往日的休克魚(yú)變成了今日的巨鯨，請(qǐng)從管理角度說(shuō)明休克魚(yú)是指什么？

　　2. 用簡(jiǎn)捷的語(yǔ)句歸納海爾對(duì)紅星電器廠兼并最成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？

　　2004年全國(guó)工商管理碩士研究生入學(xué)考試

　　管理預(yù)測(cè)試卷(參考答案)

　　一.簡(jiǎn)答題

　　1. 組織是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的工具，二者關(guān)系表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：(1)管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；(2)只有使組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；(3)與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有的巨大力量；(4)如果沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)上的重大變革，很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。

　　2. (1)在任何情況下，組織都應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以人為中心的管理，關(guān)心員工，激勵(lì)員工。重視員工的實(shí)際需要，建立良好的人際關(guān)系，開(kāi)發(fā)員工的精的潛力，提高員工的素質(zhì)。

　　(2)組織的管理者應(yīng)同時(shí)處理好抓生產(chǎn)和關(guān)心人兩件大事。

　　(3)重視并能正確性處理與相關(guān)非正組織的關(guān)系。

　　3. 企業(yè)文化作為組織全體員工共同的價(jià)值觀體系、信念和行為準(zhǔn)則，強(qiáng)有力的影響組織變革的目標(biāo)的確定，方式、方法的選擇以及組織變革的效果。

　　組織變革的基礎(chǔ)和前提在于人思想觀念的變革，重大的組織變革尤其需要?jiǎng)?chuàng)新型的組織文化作為后盾，開(kāi)放型的思維方式，鼓勵(lì)嘗試和創(chuàng)新，共同的愿景，團(tuán)結(jié)一致的精神，有助于組織變革的開(kāi)展和成功。

　　4. (1)目標(biāo)對(duì)員工具有強(qiáng)大的吸引力(精神價(jià)值和物質(zhì)價(jià)值)

　　(2)員工經(jīng)過(guò)努力完全具備實(shí)現(xiàn)的可能性(期望價(jià)值高)

　　(3)獎(jiǎng)勵(lì)能夠況現(xiàn)，并且能夠滿足員工的需要，特別是主導(dǎo)需要。

　　5.激發(fā)創(chuàng)新的條件(1)有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)；(2)良好的資源條件；(3)管理者較長(zhǎng)的任期；(4)創(chuàng)新型組織文化；(5)良好的人力資源因素。

　　觀念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的先導(dǎo)，管理創(chuàng)新是各項(xiàng)創(chuàng)新的保證條件，產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新是各項(xiàng)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

　　二.選擇：

　　1-5：DBDBA 6-10：DBDCA

　　11-15：CCCDC 16-20：BBDDB

　　21-25：CBADD 26-30：CADAC

　　31-35：CDBBD 36-40：CABBD

　　三.案例：

　　41-42.BB 43-44. BA 45-50.AABBCB

　　51-55：CDDCB

　　四、分析題：

　　1. 休克魚(yú)比喻企業(yè)的硬件很好，但企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效管理方法，很快就能激活起來(lái)。

　　2.海爾對(duì)紅星電器的兼并成功主要在于：海爾沒(méi)有投入一分錢(qián)，首先用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無(wú)形資產(chǎn)在最短的時(shí)間內(nèi)就使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī)——中國(guó)與世界各牌的重要組成部分。

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