柳傳志曾總結(jié)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)：“最突出的一點(diǎn)，聯(lián)想是中國(guó)的民族工業(yè)的一員，這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)榇蠹蚁胂耄�人到最后的時(shí)候圖什么，中國(guó)歷史上那么多英雄人物，不都是為了中華民族爭(zhēng)口氣嘛。實(shí)際上這一點(diǎn)我覺(jué)得是最重要的一點(diǎn)�！� 柳傳志對(duì)所取得的成績(jī)，始終保持清醒的頭腦，他經(jīng)常說(shuō)：“對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在正面臨著大兵壓境�！�…我們現(xiàn)在是科技不如人家，資金不如人家，基礎(chǔ)不如人家，人才、資金、實(shí)力統(tǒng)統(tǒng)不如人家。這個(gè)仗怎么打呢？……扛起民族工業(yè)這杠旗，將聯(lián)想辦成百年老字號(hào)，逐步融入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)�！�

　　一位記者曾問(wèn)過(guò)柳傳志：“您的性格中有哪些是自己予以肯定并直接影響企業(yè)成功的？” 柳傳志總結(jié)三點(diǎn)：第一點(diǎn)，就是堅(jiān)忍不拔，永不言敗，為理想鞠躬盡瘁。第二點(diǎn)，就是有自知之明，能看到自己的不足，能聽(tīng)進(jìn)別人的不同意見(jiàn)。他希望“從自身找問(wèn)題而不埋怨環(huán)境”。第三點(diǎn)，就是喜歡靜思，能夠靜思。他說(shuō)：“古人靜思要焚香，我則是‘退出畫面看畫面’�！边M(jìn)行獨(dú)立思考，清醒客觀地評(píng)估自己。

　　聯(lián)想集團(tuán)是成功的，柳傳志也一定能將民族工業(yè)的大旗扛到底，這是一種使命也是一種責(zé)任。

　　根據(jù)案例，回答下列問(wèn)題：

　　46.計(jì)算所所長(zhǎng)說(shuō)：“請(qǐng)你(指柳傳志)出來(lái)辦公司，能給的錢不多，但給你們經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、人事調(diào)配權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)”從性質(zhì)上講，你認(rèn)為這種做法是屬于：

　　A. 制度分權(quán)行為

　　B. 計(jì)算所所長(zhǎng)的授權(quán)行為

　　C. 不屬于分權(quán)，只不過(guò)是一種任務(wù)的落實(shí)

　　D. 對(duì)柳傳志個(gè)人的激勵(lì)和鼓舞行為

　　47.柳傳志“研究成果不轉(zhuǎn)化為商品，便是‘水中花、鏡中月’�！闭�確的理解應(yīng)當(dāng)是：

　　A. 任何科研成果，最終必須轉(zhuǎn)化為商品，否則這種研究沒(méi)有意義。

　　B. 對(duì)于應(yīng)用型的科研機(jī)構(gòu)，其成果應(yīng)當(dāng)以能否轉(zhuǎn)化為商品作為主要標(biāo)志。

　　C. 任何科研成果的創(chuàng)造都是要經(jīng)過(guò)三個(gè)步驟：(1)理論創(chuàng)新；(2)制度創(chuàng)新；(3)新技術(shù)、新產(chǎn)品。

　　D. 以上觀點(diǎn)都正確。

　　48.聯(lián)想集團(tuán)先后在國(guó)內(nèi)外設(shè)立了十幾家分公司和生產(chǎn)基地，這種做法從部門劃分上是屬于：

　　A. 流程部門化

　　B. 地區(qū)部門化

　　C. 顧客部門化

　　D. 職能部門化

　　49.聯(lián)想集團(tuán)在海外發(fā)展的策略方面，提出了“田忌賽馬、茅臺(tái)酒作二鍋頭賣”的形象比喻，從理論上和戰(zhàn)略特點(diǎn)分析，這是屬于：

　　A. 系統(tǒng)工程理論，擴(kuò)張型戰(zhàn)略。

　　B. 規(guī)劃論，集中化戰(zhàn)略

　　C. 對(duì)策論，低成本戰(zhàn)略

　　D. 決策技術(shù)，差異化戰(zhàn)略

　　50.柳傳志在總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)：“要有一股強(qiáng)化的精神力量……永不言敗，為理想鞠躬盡瘁”，這反映：

　　A. S他有強(qiáng)烈的尊重的需要

　　B. 他有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的需要

　　C. 他有良好的倫理道德

　　D. 他有良好的運(yùn)用自身的專長(zhǎng)權(quán)(專家權(quán))

　　案例3：

　　z公司的組織變革

　　z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況日趨惡化，經(jīng)濟(jì)效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營(yíng)虧損。為此，企業(yè)負(fù)責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標(biāo)和其他綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對(duì)獨(dú)立性和巨大的市場(chǎng)前景，然而多年來(lái)由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對(duì)路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。

　　認(rèn)識(shí)到上述問(wèn)題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實(shí)施。

　　1. 通過(guò)實(shí)行股份制改造，對(duì)原有的企業(yè)組織進(jìn)行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場(chǎng)的部分分廠和車間通過(guò)資產(chǎn)評(píng)估、折價(jià)入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡(jiǎn)部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對(duì)口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對(duì)路的產(chǎn)品為龍頭，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)展市場(chǎng)份額。

　　2. 生新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機(jī)構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場(chǎng)部為主體的、以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點(diǎn)是扁平化，只有決策層和實(shí)施層，公司各個(gè)單位是平等的，管理全部放到各單位。

　　3. 企業(yè)分為集團(tuán)公司總部和下屬工廠、子公司兩個(gè)層次。集團(tuán)公司是一級(jí)法人，下屬各工廠、子公司對(duì)外也是獨(dú)立法人，且實(shí)行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司掌握決策和資本經(jīng)營(yíng)實(shí)施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，形式上沒(méi)有事業(yè)部一極機(jī)構(gòu)，但通過(guò)總部對(duì)下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。

　　4. 集團(tuán)公司作為公司最高決策機(jī)構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、工會(huì)主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　5. 在內(nèi)部機(jī)構(gòu)監(jiān)管方式上，通過(guò)股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)三者制衡機(jī)制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個(gè)較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時(shí)，新組建公司的產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率也由原來(lái)的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　為了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，該企業(yè)還善于通過(guò)企業(yè)文化的培育，樹(shù)立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來(lái)凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營(yíng)積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場(chǎng)，明天就到市場(chǎng)找工作”的口號(hào)，以此鞭策、激勵(lì)職工奮發(fā)向上的動(dòng)力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻(xiàn)、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵(lì)企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)同時(shí)，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。

　　問(wèn)題：

　　51.Z公司通過(guò)股份制改造，將有發(fā)展前景產(chǎn)品暢銷部分分廠通過(guò)資產(chǎn)評(píng)估，組建股份有限公司，以下哪一項(xiàng)不屬于股份不限公司的特征：( )

　　A. 公司具有獨(dú)立的法人地位和獨(dú)立支配法人財(cái)產(chǎn)

　　B. 全部資本分成等額股份，股東以其認(rèn)購(gòu)股份對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任

　　C. 股東人數(shù)一般在50人以下

　　D. 公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任

　　52.Z公司重新設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施扁平化，扁平化結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，以下哪一條不完全是扁平化結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)( )

　　A. 減少管理人員節(jié)省管理費(fèi)用

　　B. 充分調(diào)動(dòng)下級(jí)人員的積極性，自主性

　　C. 信息在縱向傳遞快

　　D. 分工明確上下級(jí)之間容易協(xié)調(diào)

　　53.Z公司分為集團(tuán)公司和下屬公司，本案例中它們之間的關(guān)系屬于( )

　　A. 控股與參股的關(guān)系

　　B. 直線制的隸屬關(guān)系

　　C. 規(guī)范的事業(yè)部制度管理

　　D. 混合制管理方式

　　54.Z公司在推行組織變革的同時(shí)，還積極培育企業(yè)文化提出“今天不努力找市場(chǎng)，明天就到市場(chǎng)努力找工作”的精神理念，用以與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)。從企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的框分析，它是屬于( )

　　A. 淺層文化

　　B. 中層文化

　　C. 深層文化

　　D. 無(wú)法判斷

　　55.Z公司組織結(jié)構(gòu)變革收到了明顯效果，由此可以得出結(jié)論：( )

　　A. 此項(xiàng)改革，Z公司已經(jīng)形成比較理想的模式

　　B. 此項(xiàng)改革，有一定成果，但這種變革僅僅是一種過(guò)渡模式

　　C. 組織的發(fā)展首先取決于組織自身的戰(zhàn)略決策，組織變革的影響是次要的

　　D. 僅僅憑借企業(yè)的一時(shí)成果，無(wú)法說(shuō)明此項(xiàng)變革的優(yōu)劣

　　四、分析題：(共10分)

　　案例：海爾兼并青島紅星器廠